之前我跟大家談過[關於新創診斷]，談的是初接觸團隊時、在正式輔導前要做的，另一篇[輔導新創團隊發展的方法論]，則是從經營管理的方法論做切入，但，最早發表的一篇[場域型精實新創加速系統 ]，中段卻提到一個業師系統-十八銅人陣，今天就來跟大家補充說明，這十八銅人陣的設定是怎來的?! 這銅人業師是怎決定的?!
首先是TA的設定，在筆者任職經管顧問的年代，還不流行新創企業，就是中小企業、大企業，製造業、服務業等分類，一個案子下來，如某家外商工廠想推品管圈，公司會就找製造業x大企業交集的顧問前去服務，大公司人才硬，派去的顧問是要能硬碰硬的，小公司則是要社交力強的顧問，因為問題本身可能很簡單，就是出在人。中小企業、大企業也不講業師，叫顧問，因為他們不需要業師，公司裡學長姐、前輩制、人才發展計畫、年度策略會議足已。請顧問來通常是執行一個非企業核心、需跨部門實行、涉及的專業偏企業自有，如導入 ERP、ISO等，筆者自己的經驗則有KM、LEAN、TQM、QCC、服務改造等，而從另一個角度來看，這些企業一次只要你去解決一個問題，而且他們通常對問題也大概有個輪廓。但新創就不同了，業師，創業導師，小學的班級導師管的是班級，創業導師那不就新創團隊相關的創業事項他都要管了，如果他那麼全能，直接創業不更好。
新創常提及0到1，表達創業的過程階段，以筆者待過的新北創力坊來看，每一期收到的近30組團隊，大概也都呈現一個常態分配，顧問公司看大公司小公司、製造業服務業分案，加上專業分項，所以這樣打一場全方位的顧問戰，至少20個顧問起跳。所以創力坊每一期有 30組團隊，至少含蓋15個不同的產業別，常態分佈0、0.1、02....到1都有，所以，加乘起來要排多少業師才夠?!
鎖定0.3–0.8這區塊
如下圖所列，0–0.3我們姑且稱作認知區，對創業有興趣，但他們也知道創業不是買個東西那樣簡單，所以他們得到處探探、作好熱身，掌握主要關鍵及評估風險承受後，再正式下場，新創風潮下，市場上一缸子創業課程、新創分享會，這階段會提出的問題，多是以技術性問題為主，如找記帳士、第一筆經費等，故一旦此類問題出現，通常就是內部社群協助解決，或轉介門診式創業諮詢。
新創團隊一旦發展到0.8的階段，就會開始有明顯產業媒合的需求，比如是某某通路、某某公協會，當然也已具基本客戶實績，所以這階段需要的業師，通常是需要那種強而有力可以直接再推上一把的，尤其是產業面瓶頸的解套。那你們可能會覺得很怪，這一區看起來就是亮點區，新北創力坊是政府計畫，理當全攻這一塊才對呀! 其實政府計畫就是要把納稅人的錢用在價值處，不做蚊子館、也不重覆投入，之所以取名為拔尖區，就是有一缸子VC、很多的政府計劃，釘著你等著投資你，更合況現很多公司都有有新創投資單位，專營獵團隊的，而無論是其他政府計劃，或投資人，他們的資金資源、產業鍊結，都是相當豐厚的，像新北自己也有一個 Biz產業媒合平台，而這間階段的團隊，基本上已經走了 9–12 個月了，人數也增加到6–10人，已經知道自己該怎麼走了，業師輔導很多對他們而言是浪費時間。
就我自己在第一線的觀察，目前新創圈在資源跟輔導上，是呈現一個反的常態分佈，認知區跟拔尖區都有相當多的政府計畫，認知區主要是教育部的計劃，拔尖區則是科技部跟中企處為主，認知區獎金金額較低，故受惠團隊就多，只是有身份的限制，而拔尖區則通常有一個篩選機制，就你不是猛龍你過不了江的，所以，蛇變龍、龍變猛龍這一段呢?! 故，創力坊鎖定0.3–0.8加速區的團隊來作為主力輔導，市場相關較少、且團隊數最多，產業專業需求也較低點。
根據TA的屬性樣態，基本的輔導思維該是?
輔導思維 1— 死馬當活馬醫
根據經濟部去年七月發佈的資料，創業第1年至第5年平均存活率分別為89.55%、78.29%、69.62%、62.86%、57.43%，但以新創來看，如果我們設定存活不是賴活著，而是真正通過死亡幽谷，進入初升段的新創才算呢?! 我覺得是一兩成吧，所以在只有一兩成的成功率下，業師的輔導思維就得隨之轉換，「這團隊遲早是要撐不下去的，我如何讓他們趨吉避兇呢?!」，筆者看過一個同業大喇喇的在自己的粉專上，說某團隊產品沒即時上線，所以就會淪落為行銷故事，然後下方附上他跟該團隊的微笑合照。新創團隊不是企業內的創新，只要顧好創新，也不是一般的創業，也很多成功模式可以跟隨，他們要面對的變數是多的多的，業師、加速器、或創業計畫的輔導，是不宜用它就是應該會成功，不成功的話，就是團隊自己努力不夠的思維來輔導的。
輔導思維 2 — 給方向給視野
凡事問google大神、fb許願池，標準答案型的問題，都不難自己找到答案，專業級的合約審查、專利申請，這些團隊也應原來就計算在成本裡，過往遇過有業師希望團隊來面對面輔導時，能先提出問題，以利其準備，事後我們詢問團隊，覺得壓力很大，提不出問題，希望能換業師，也因次該經驗，後續我們在與業師溝通輔導時，都會說明新創團隊的特徵 :
1.高度自信，覺得自己很棒棒
2.草創起步，多職齊發
3.團隊人少，只專注自己會的，不會的就當不需要
4.對未來能見度都頗低
5.他們多數時候提不出問題
所以，我們希望我們的業師，能幫團隊把視野擦的廣一點遠一些，主要避開團隊年輕產業經驗不多、人少同溫層的先天限制。
輔導思維3 — fail early fail often
這個大家都聽過，我這邊就舉一個案例，有個團隊剛來時就指定要行銷業師，我說你東西沒何來行銷，那我請一個VC業師好了，輔導完該團隊就來說要換業師，理由是該業師要他換主題，其實我並沒有跟該業師套招，但結果如我所料，但基於新創是不可測的，我還是換了一位不同領域的業師，當然，這業師答案也不多，既然你堅持初衷，那就增加產品類別吧! 現在這團隊主力做的，已經跟當時他提的，相差甚遠了。
AM、雙業師、陪伴式業師、門診式哪一種好?!
與其講好在哪?! 倒不如研究一下這機制要好，關鍵因素是啥? AM制通常出現在拔尖區的政府計劃， 請特別注意拔尖，那萬一你只是熟了但沒有很尖ㄟ?那，你很可能就不會被拔，所以配給你的AM，如果又很揣摩摩上意不特別幫你運籌的話，那就是只有分母型的活動，你會接到AM的通知。所以
AM制的好，取決於團隊自己的能耐跟AM的熱情。
雙業師制出現在一般加速器，通常一個商模一個財務，一個指導你如何賺錢，一個教你如何賺的長久，民間加速器在商言商，自然資源擺在重點上，在者，他們輔導的標的都是自己投資的團隊，所以我們這邊就跳過論述。陪伴式業師，這是2016年創力坊計畫的要求，當年6月我就回覆承辦，以這現狀執行起來也沒多大意義，他一期是6個月，如前述新創團隊特徵，團隊個個都是自以為，要同一個業師與某一團隊陪輔導6個月，業師也要有那連戰六個月的能耐、也要業師六個月時間都能配合上，加上並不投資團隊，加入近30隻團隊，硬執行只是上演孽心戲罷了!而真的陪伴制要執行的好，
關鍵就是業師須是知名人氏、有新創經驗，要能鎮的住團隊的。
創力坊最後實施的是滾動式業機制，有興趣請參見[場域型精實新創加速系統 ]中段的領航x滾動xKM 的業師系統。
業師哪找 — 專業人士、退休咖、新創家?!
2016年中創力坊實施全業師制時，初期業師不足，是以領域專業人士為主力，隨著創力坊品牌力上升，開始有一些產業界的專業人士跟新創家，願意加入我們的輔導陣容，以下分享幾個經驗 :
1.業師專業度遠過團隊 2–5 年
新創的重點就是一個新的模式，過去沒發生過的，所以業師在領域專業，超前2–5年即可來輔導，比如廣告投放，20年的廣告媒體人給的建議，可能會不符現數位廣告的作法。所以業師可能只是個 20出頭的孩子，也可能40多歲的顧問。
2.要能引導團隊及診斷現狀及未來
團隊受限主客觀因素，通常只提的出一些很外顯的皮毛問題，業師基於創業軌跡、或是領域專業，要能對團隊的對應項目提出看法跟建議。然，團隊可能會不理不屑，業師要能有對自己的看法建議有自信及把握。
3.團隊回饋參考，業師回饋交流
這非貶低團隊，而是如果前兩點都要達到，還要面面俱到，這需是產業顧問級的咖，再者團隊多務實現實，力求現效，實務上也遇到幾次團隊對著業師說:那你可以給我什麼資源，他們要的就是真實的資源，非協助輔導，基於創力坊是新創培育，非資源供輸，這些團隊也都未通過延駐審查。故一般業師輔導完，我都會根據對團隊觀察到的幾個現象，跟業師交換心得，以更了解團隊的情況，進而調整輔導。
4.輔導三次以上才見效
創力坊的業師輔導是強制的，故不少團隊一開始不以為然，然後覺得自己的資歷更勝業師，加上首次輔導團隊難免未完整揭露、業師當場消化回饋有限制等，一般是要第三次後(一個週期總共有六次)，才會覺得業師輔導是有效的，而若這經驗值靠譜，但市場那些業師輔導在成效上，就比較偏人脈經營。
新創的推進、轉化都很快，多數團隊的核心能力也都掌握在自己團隊，所以輔導新創，需要大量的補給各式各樣的新創知能、情報，CP值好似挺低，但回饋是挺動人的。